Lean in CAREL

Perché Lean?

Il Lean Thinking, letteralmente “pensiero snello”, è la filosofia manageriale che CAREL ha scelto di adottare. Nato con il nome di Toyota Production System (TPS) in Giappone nel secondo dopoguerra, il Lean Thinking propone un approccio che consiste, per capisaldi, nel massimizzare il valore per il cliente (Value), migliorando continuamente i processi aziendali (Kaizen) e sviluppando le persone che ne fanno parte (Respect for People). CAREL, fin da subito, ha voluto adottare il Lean Management non come un progetto con un inizio e una fine, o come a un set di tecniche e metodi da introdurre, ma come una filosofia, un credo, che permea la strategia, le attività, i processi e le persone.

Valore

I principi Lean si basano sull’individuazione e la massimizzazione del valore per il cliente. Tutto ciò che non genera valore dal punto di vista del cliente, ovvero tutto ciò che il cliente non è disposto a pagare, è considerato uno spreco (muda) che può essere eliminato o per lo meno ridotto al minimo. Focalizzandosi unicamente sui processi e sulle attività che generano valore e mettendo al primo posto il cliente, sia esso il cliente finale o un cliente interno, la qualità aumenta, il lead time si riduce, il livello di servizio migliora, le risorse vengono utilizzate in modo più efficiente e flessibile.

Kaizen

Kaizen è una parola giapponese che significa cambiare in meglio ed è usata nel gergo Lean per indicare il miglioramento continuo. La chiave di lettura è la parola “continuo”: il miglioramento non è qualcosa che si fa sporadicamente o che viene svolto da personale o da consulenti dedicati, il miglioramento è continuo perché dev’essere fatto da tutti, sempre, ovunque. Il kaizen si basa su piccoli miglioramenti incrementali, è costituito da un avanzamento progressivo per obiettivi e coinvolge tutta l’azienda. Kaizen, in CAREL, significa che tutta l’organizzazione, dai top manager ai blue collars, è protesa verso la continua ricerca di miglioramenti attraverso l’identificazione dei problemi e la loro risoluzione.

Respect for people

Il Lean Management vuole coinvolgere le persone mettendole al centro delle attività di miglioramento. Ogni collaboratore, oltre a svolgere il proprio lavoro, è anche incentivato a migliorarlo: chi meglio delle persone che lavorano nel processo hanno le competenze per migliorare il processo stesso? In CAREL, si è scelto di accompagnare le persone in un percorso di crescita, dotandole delle competenze e degli strumenti giusti (vedi Lean Academy Program) e del tempo da dedicare al miglioramento. Si è scelto di favorire la sperimentazione e l’adozione del metodo scientifico senza paura di sbagliare: l’errore è anzi un momento di formazione e di crescita.

Lean come strategia

Il Lean Thinking è diventato un elemento così importante per CAREL che l'azienda ha deciso di gestire anche lo sviluppo della strategia, nonché il suo aggiornamento e deployment nell'organizzazione, attraverso una tecnica Lean, l'Hoshin Kanri, e il suo strumento visual, la X-Matrix.

Hoshin Kanri è una parola giapponese che identifica un processo di pianificazione strategica atto ad assicurare che la Mission, la Vision, gli obiettivi e i target annuali siano chiaramente condivisi e comunicati attraverso tutta l'organizzazione affinché tutti, dai Direttori ai blue collars possano contribuire alla sua realizzazione attraverso progetti e attività allineate e coerenti. Il principio sottostante è che la strategia, elaborata e aggiornata dai vertici aziendali, non deve restare nascosta o segreta al resto dell'organizzazione proprio perché tutti hanno un ruolo specifico nel realizzarla. In altre parole, si crede che ogni singolo dipendente abbia un bagaglio di competenze ed esperienze che fa sì che il suo contributo, anche se minimo e/o limitato alla mansione, possa portare valore.

La X-Matrix è lo strumento che CAREL ha adottato per il deployment della strategia.

Il tool è da utilizzare e interpretare in senso orario a partire dagli statement della Vision e della Mission aziendali. Solo una volta chiariti gli ideali e la Vision dell'azienda  e perché essa esiste, ovvero che scopo si prefigge di avere nel mercato (Mission), solo allora è possibile individuare (poche) strategie: le strategie sono piani di lungo termine di alto livello che guideranno il percorso dell'azienda almeno nel successivo quinquiennio.

Le strategie vengono dettagliate in tattiche, cioè piani di medio periodo con obiettivi più concreti e queste a loro volta esplose ulteriormente in progetti. I progetti hanno un orizzonte temporale che varia dai 3 mesi ai 2 anni: ai progetti, vengono assegnate specifiche risorse, deadline e obiettivi quantificabili e misurabili tramite indicatori (KPI) di progetto, riportati anch'essi nell'apposita sezione del foglio.

Sono proprio i progetti che vengono "distribuiti" nell'organizzazione ai Project Manager, che li gestiranno tramite A3 di progetto; periodicamente, riporteranno alla Direzione l'andamento del progetto stesso tramite un meccanismo di allineamento chiamato catchball.

La X-M consente anche di effettuare una correlazione tra strategie, tattiche, progetti e KPI al fine di assicurare che le iniziative rispondano alle esigenze strategiche dell'azienda.

Storia Lean in CAREL

L’inizio dell’implementazione Lean in CAREL risale nel 2007, anno in cui l’azienda dichiarò ufficialmente la propria intenzione di prendere una svolta secondo la filosofia Lean, facendone un elemento cardine della strategia di crescita futura.

Il Presidente e socio fondatore, il Sig. Luigi Rossi Luciani, racconta come iniziò il percorso Lean di CAREL:

"Per capire l’importanza della diffusione e dell’applicazione del Lean Management nella nostra azienda dobbiamo tornare indietro di qualche anno, all’inizio del nostro viaggio nella “trasformazione” in azienda Lean. Il primo contatto con i principi e le tecniche del Lean Thinking risale al 1994 quando, a Villa Braida (Treviso), si è tenuto un seminario sulla compatibilità tra la filosofia Lean e la cultura veneta. Questo gruppo di studio promosso da Unioncamere e dalla Federazione degli Industriali del Veneto aveva come principale attore la facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università degli Studi di Padova con sede a Vicenza. Al workshop, della durata di 6 mesi con cadenza settimanale, partecipavano le massime competenze universitarie sul tema quali il Prof. De Toni, il Prof. Filippini, il Prof. Forza e il Prof. Vinelli e un piccolo numero di imprenditori interessati. Questo evento ha inoculato in me il desiderio di trasformare CAREL in un’azienda Lean.

All’epoca, CAREL si apprestava a chiudere il bilancio con un fatturato e risultati economici in forte crescita. L’azienda era in perfetta salute dal punto di vista economico-finanziario, ma sebbene la situazione non fosse critica, vi erano alcuni segnali deboli che andavano colti: all’interno del gruppo, cominciava a essere carente una certa proattività imputabile al senso di sicurezza derivante dai successi; si riscontravano difficoltà nella comunicazione delle informazioni, i casi di ritardi da parte della produzione nei confronti dei clienti aumentavano, e il processo di sviluppo di nuovi prodotti si allungava sempre più a causa di una mancanza di coordinamento tra le varie funzioni.

Era evidente la necessità di cambiare. Per vincere le resistenze verso la trasformazione, si era reso indispensabile creare un “senso di urgenza” per fare in modo che tutti partecipassero al cambiamento. Nel luglio 2007, è stata dichiarata ufficialmente l’intenzione dell’azienda a intraprendere una svolta secondo la filosofia snella facendone una strategia. Consapevoli della complessità del progetto, ma contemporaneamente determinati a portarlo avanti, abbiamo stabilito un “patto di lealtà” con i dipendenti: l’azienda si rendeva disponibile ad aiutare chi avesse riscontrato difficoltà nel cambiamento ma, allo stesso tempo, era pienamente decisa a intraprendere la Lean Transformation."

Mentre nella maggior parte delle aziende che abbracciano il Lean Thinking il cambiamento parte solitamente dall’area Produttiva, CAREL iniziò il proprio cambiamento a partire dai processi transazionali, ovvero dall’R&D. Le principali novità furono l’introduzione di una nuova organizzazione a matrice e un cambio di approccio alla gestione dei progetti di sviluppo dei nuovi prodotti, in particolare, l’introduzione di team compatti multifunzionali che lavorano su un progetto alla volta in ottica one-piece flow. I risultati furono molto incoraggianti, il tempo di sviluppo dei progetti si ridusse del 20%, il ritardo nella consegna dei deliverables diminuì del 60%, mentre aumentarono la qualità dell’output e la motivazione dei collaboratori.

Forte di questi risultati, nel 2009 si cominciò a trasformare in ottica snella le Operations introducendo le value streams, linee one-piece flow, processi in pull tramite gestione a kanban, asservimento delle linee con sistema vuoto per pieno, training lines per l’inserimento di nuovi operatori, ore dedicate allo svolgimento di attività di 5S, stand-up meetings, etc. Anche in questa area, si ottennero risultati sorprendenti: per ogni ora investita in miglioramento continuo in produzione, ne vennero risparmiate 3 nel tempo di ciclo, gli scarti diminuirono del 59% e i difetti del 50%, il fatturato per metro quadro aumentò del 47%, il livello di servizio del 10%.

Negli anni seguenti, il processo di cambiamento Lean continuò e si estese ad altre funzioni, introducendo nuove tecniche e strumenti. Dal Visible Planning e dal visual management esteso, all’Hoshin Kanri per il deployment strategico, al PDCA, all’A3 Thinking, al TPM. Oggi sono attivi svariati progetti in diversi ambiti (vedi Projects).

In questi anni, CAREL si è imposta come punto di riferimento per il mondo accademico relativamente alla filosofia Lean. Il sistema universitario, le scuole di business e i master si appoggiano a CAREL per formare i propri studenti. Non mancano le visite in loco e le richieste di approfondimento per singole tesi di ricerca o per condivisioni di esperienze con altre aziende.